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Company Creation 10 Weeks, un’impressione personale

25 Lug 2017 Posted by Gabriella Valeri in Blog

Company Creation-Alberti Insieme ad altri soci di Obiettivo 50, ho frequentato a Torino dal 26 aprile al 5 luglio la prima edizione del corso Company Creation 10 Weeks, realizzato da StarBoost Academy. Il corso è già presentato nelle sue linee generali in questo articolo del 15 giugno. A me interessa qui passarvi la mia esperienza personale, maturata durante la frequenza delle lezioni in aula e il lavoro di gruppo fuori aula.

Company Creation riguarda la validazione e lo sviluppo delle iniziative imprenditoriali in super early stage, quando esiste un team ristretto di fondatori, esiste un concept, le analisi di mercato sono appena abbozzate, la strategia è in fase embrionale. E’ evidente che a questo stadio le incognite per il team e per gli eventuali stakeholders sono molteplici. StarBoost Company Creation fornisce a queste realtà strumenti e metodi per verificare la propria idea di business e, in caso di esito positivo, di costituirsi in società.

Quali sono i pilastri della filosofia di StarBoost? Li espongo di seguito corredandoli di alcune osservazioni.

 

  1. Lean Methodology. Tutti la conosciamo, almeno nelle linee generali. In sintesi, sottoponi in maniera iterativa al tuo utente una soluzione in bozza (in gergo MVP, minimum viable product), incorporando ad ogni iterazione i consigli dell’utente per migliorare la tua soluzione. Inizia le iterazioni non appena hai un’idea e un modello di business auto-consistenti, senza preoccuparti di aver incorporato nell’MVP tutte le possibili funzioni migliorative. Tanto non sai se l’utente è interessato a tutte queste funzioni. Semplice, no? Allora, alzi simbolicamente la mano chi fra noi, nell’arco della propria carriera professionale, non ha partecipato in varia forma a progetti di innovazione impostati al debutto in base a criteri strettamente market-oriented, che poi hanno perso per strada la bussola del cliente-target e dei suoi bisogni, non arrivando quindi a valorizzare il tempo e il denaro investiti. Eric Ries ha risposto a questi problemi con The Lean Startup, uscito nel 2011: io lo sto leggendo adesso (colpevole ritardo…), ne consiglio a tutti la lettura.

 

  1. Work for Equity. In super early stage, i nuovi business consumano risorse in misura maggiore di quante ne generano. Cammini nella cosiddetta Valle della Morte, i costi superano i ricavi, il giorno del Break Even è una mera ipotesi. Se il team di fondatori è coeso, si accorda per valorizzare le proprie ore uomo in quote societarie, senza attingere alla cassa, che nella maggior parte dei casi è vuota oppure è alimentata da finanziatori di primissima cerchia. In questo modo il team è libero di validare il modello di business secondo un percorso che si costruisce facendo. E’ una fase cruciale e delicata, la ricerca della giusta rotta richiede continui aggiustamenti del timone, dell’assetto della barca e della regolazione delle vele, per usare una metafora. Al tempo stesso, la libertà lasciata al team di applicare rigorosamente la Lean Methodology è garanzia per gli investitori che entreranno nelle fasi successive. E’ chiaro che il Work for Equity per un fondatore è una parziale scommessa, ma quale iniziativa imprenditoriale non ha implicito un livello di rischio?

 

  1. Scambio di conoscenze. Il corso mette a fianco a fianco studenti universitari, managers e consulenti d’azienda, imprenditori giovani e meno giovani. Espone un metodo rigoroso per la definizione del proprio orizzonte di senso e del proprio profilo imprenditoriale. Sulla base di queste indicazioni iniziali, facilita l’aggregazione di gruppi di lavoro intorno alle migliori idee creative. E’ a questo stadio che si attiva la reciproca conoscenza all’interno dei neo-nati team di lavoro e lo scambio delle conoscenze. La formazione dei gruppi di lavoro avviene fra persone che si conoscono da poco e che provengono da percorsi diversi. Presuppone una buona disponibilità al dialogo e alla condivisione delle esperienze. Consente di mettere velocemente a fattor comune competenze complementari, come lo sviluppo di un prodotto digitale, la tecnica commerciale, il project management, il web marketing.

 

Company Creation-salaDaniele Alberti, fondatore di Bakeca.it e di tante altre iniziative imprenditoriali in Italia e all’estero, è il docente principale del corso. Daniele mette a disposizione dell’aula il proprio patrimonio di esperienze, racconta apertamente rischi e opportunità del mestiere di innovatore, fatto di intuizioni, strade in salita e tanto teamwork. Guida con pazienza e visione i lavori dei gruppi, portandoli a costruire l’elevator pitch  per la presentazione del proprio modello di business ad una platea di esperti e di investitori.

Molto interessanti anche i contributi degli altri relatori, fra i quali l’Ing. Gabriele Ermacora, giovane CEO di HotBlack Robotics, intervenuto sulla Lean Methodology, e l’Avv. Carlo Riganti, Managing Partner di StarClex, che ha presentato l’infrastruttura legale necessaria a far nascere e crescere società Company Creation-attestatiinnovative.

Quali sono i prossimi passi della StarBoost Academy? Le idee sviluppate durante questa prima edizione affronteranno una fase di validazione che darà indicazioni chiave su come proseguire il percorso verso il mercato. Due nuove edizioni di Company Creation partiranno da settembre, una a Torino e una seconda a Fortaleza in Brasile.

Alla luce della mia positiva esperienza, consiglio agli amici soci potenzialmente interessati di frequentare e verificare in prima persona l’efficacia di questa innovativa metodologia. Sarò felice di conoscere il vostro feedback. (Testo di Luca Marretta).

Passaggio Generazionale: come procedere

11 Mar 2017 Posted by Gabriella Valeri in Blog

Vi presentiamo un articolo sul tema del passaggio generazionale a cura di un socio esperto sull’argomento.

Statisticamente, il numero di società che riescono a passare di mano si riduce di un terzo ad ogni passaggio generazionale: perché?

I motivi possono essere molteplici: dalla minore capacità imprenditoriale della nuova generazione alla incapacità di passare il timone da parte dell’imprenditore fondatore o prosecutore.

Nessun padre o madre di famiglia direbbe al proprio figlio/a: “No, non camminare perché potresti cadere e farti male. Aspetta: quando io non ci sarò più, allora potrai esercitarti senza farmi preoccupare”.

A volte, il motivo della difficoltà del passaggio è molto più psicologico che di qualità reale degli interlocutori. Perdere la guida della propria società, guidarla con mano ferma verso un business sempre più difficile, con un mercato in continua evoluzione, non è cosa da ragazzini.

Però le soluzioni innovative vanno introdotte, bisogna svecchiare le procedure, essere più flessibili, adattarci alle richieste dei clienti, digitalizzare l’offerta, allargare il mercato ed espandersi all’estero.

Tutte cose giuste a parole, ma pericolose nei fatti e di difficile controllo: e chi mai ha l’esperienza per gestire tutto questo? “Qui c’è il rischio di fallire ancora prima di iniziare e di vedersi portare via l’azienda!”

Questi sono i dubbi e le idee che spesso passano per le teste di padri e figli: come risolverle? Come conciliare le iniziative innovative e le esperienze tradizionali che hanno portato l’azienda a crescere ed a raggiungere i risultati odierni?

Tutto questo si può fare procedendo prima a piccoli passi, chiarendo gli aspetti tecnici in primo luogo e poi curandosi di quelli psicologici, quelli che incidono sulla fiducia e sulla sicurezza.

Le persone non devono fare né passi più lunghi della gamba né effettuare azioni rivoluzionarie: semplicemente non servono soluzioni drammatiche, ma occorre impostare un piano di azione da condividere.

Come dice il saggio cinese: si possono scalare le montagne iniziando a piccoli passi.

La cosa interessante è che si inizia con i piccoli passi e poi si continua con passi sempre più grandi, ma più sicuri e fermi, con il conforto di ogni interlocutore.

Se il genitore non controlla e sostiene il proprio bambino mentre impara a camminare e gli insegna come comportarsi e muoversi per evitare cadute rovinose, che genitore è? Allo stesso modo dovrà darsi da fare perché il proprio figlio possa crescere in azienda con passo sicuro.

Allo stesso modo non vedo un bambino che decide di mettersi a correre nel salire e scendere le scale, pensando di sapere tutto e di far vedere al genitore come si fa.

passaggio generazionale

Tutto questo si può fare senza dover urlare, ma mettendosi in posizione di ascolto, con attenzione: il rispetto delle esigenze dell’altro è un elemento fondamentale per accrescere la fiducia: se non si ascolta l’altro interlocutore come possiamo pensare di essere anche noi ascoltati?

Dobbiamo riconoscere quindi l’esperienza che ha portato l’azienda a prosperare e sopravvivere fino ad oggi e, se vogliamo che si conservi in futuro, dobbiamo mettere in grado la nostra progenie di proseguire con le innovazioni necessarie, dando quelle indicazioni che riteniamo opportune.

Anche l’errore fa parte dell’esperienza che il novello imprenditore dovrà incontrare e gestire: se sbaglierà con il genitore presente potrà essere da lui supportato ed incoraggiato, e potranno anche esserci, in futuro, molti  “te l’avevo detto che avrebbe funzionato” da parte del figlio, o almeno lo spero proprio! L’innovazione non è immobilismo, non è “abbiamo sempre fatto così!”

Si fa esperienza scambiando idee, commentandole, criticandole, facendole crescere e valutando i rischi con la partecipazione attiva di tutti gli interlocutori.

Non si è eterni (non ancora almeno) e il nostro giocattolo che ci dà tante preoccupazioni, ma anche tante soddisfazioni, dovrà passare di mano: pianifichiamo con calma, condividendo le scelte. Si può pilotare la situazione per raggiungere l’obiettivo finale. E poi, perché non goderci anche la meritata pensione, visto che questa generazione lo può fare?

Ognuno di noi ha un compito ben preciso e rilevante da svolgere nei vari momenti della nostra vita: perché contrastarlo? Perché non accettare qualcosa che è previsto nel nostro DNA?

Se poi vi sembra difficile tutto questo e vi serve un aiuto, ci sono persone che sono in grado di darvi una mano: una persona esterna, può risolvere molto in fretta i vostri problemi di insicurezza e mettervi in condizione di maggior attenzione … a patto che la persona non parteggi per qualcuno (sarebbe un grave errore), che non formuli giudizi del tutto inappropriati, in contesti così particolari e diversi, e che si impegni ad aiutarvi comprendendo le ragioni psicologiche che stanno alla base di scelte e comportamenti.

Se poi la persona ha anche conoscenze tecniche ed è in grado di farvi valutare la situazione e farvi prendere le scelte migliori per quel momento e quelle informazioni disponibili, allora avete raggiunto un obiettivo duplice: andare d’accordo e prendere le scelte giuste!

Ma ricordatevi: dovete effettuare voi scelte e decisioni. Il compito del consulente è mettere d’accordo mente (soluzioni razionali) e “pancia” (soluzioni d’istinto ed emotive) sulle scelte da effettuare. (testo di Maurizio Volonghi)

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Industria 4.0 e PMI: non “SE” ma “COME”

02 Feb 2017 Posted by Gabriella Valeri in Blog

Vi proponiamo oggi un articolo sul tema Industria 4.0 e PMI a cura di un socio esperto sull’argomento.

Recentemente API (Associazione Piccole e Medie Imprese) ha diffuso i dati raccolti dal suo Osservatorio su Industria 4.0: fra l’altro, è emerso che circa il 25% degli imprenditori intendono avviare processi in tale direzione nei prossimi 5 anni.

E gli altri 3/4 delle imprese?

Questo risultato testimonia che, guardando al tessuto industriale italiano, tutto il gran parlare che ormai da molti mesi si sta facendo su Industria 4.0, Smart Manufacturing, Rivoluzione Digitale, e tutte le altre belle definizioni così di moda, ha fino ad ora ha sostanzialmente fallito il suo scopo principale: rendere consapevoli le aziende, di qualsiasi settore e dimensione, che l’entrata in questa corrente non è una scelta opzionale, ma al contrario è un dato di fatto che sta già raggiungendo tutti, come venditori, produttori e clienti.

Il punto quindi non può essere “se” avviare processi in tale direzione, dato che tali processi, che piaccia o no, si sono già avviati fuori e sopra le singole aziende, e presto o tardi arriveranno a coinvolgerle (se non l’hanno già fatto …); il punto deve essere “come” governare, e non subire passivamente, gli effetti e le influenze, anche molto profonde, che tale coinvolgimento inevitabilmente causerà.

Non è infatti la singola azienda, grande o (a maggior ragione) piccola che sia, che può decidere, per esempio, il grado di personalizzazione dei prodotti voluto dai consumatori finali (nel fashion, nel luxury, ma anche nell’impiantistica e nella componentistica), o il livello di servizio richiesto dai suoi clienti (che siano automotive, o grande distribuzione, o utilities, o singoli individui), o il prezzo accettato dal mercato (a meno che, ovviamente, non si sia in grado di offrire qualcosa di unico): questi elementi sono vincoli dati, sempre più stringenti e sempre più rapidamente in evoluzione, e le imprese, tutte, devono scegliere se continuare a competere, cavalcando (e magari anticipando) le richieste o se viceversa, molto semplicemente, uscire dal gioco.

Questa è la realtà, che, per molti versi, è poi la solita, dato che da sempre le aziende devono muoversi dentro uno scenario competitivo: oggi tale scenario prevede più velocità, più interdipendenza e più complessità, e quindi fare impresa può essere più difficile, ma non è certo impossibile (e, soprattutto, può dare ancora molte soddisfazioni).

La sfida è capire come continuare a competere, e la risposta è rappresentata dalla digitalizzazione dei prodotti / servizi offerti e dei processi – produttivi, gestionali e di relazione con il mercato – messi in atto: questa non una fra le opzioni possibili, ma, nel lungo periodo, l’unica possibilità, perché anche la più specialistica, artigianale e manuale delle imprese prima o poi si troverà ad avere competitori in grado di offrire (per esempio) prodotti analoghi in tempi più brevi, o arricchiti da servizi complementari, o (sempre per esempio) ad avere sempre più clienti che chiedono modalità di acquisto (“customer experiences”, come si dice …) diverse e nuove, che non passano dalla sola relazione tradizionale.

È la digitalizzazione lo strumento che permette di far fronte a queste, ed a tutte le altre innumerevoli possibili sfide esterne, e tutte le imprese devono essere consce di questo: la digitalizzazione è quindi una grande opportunità, non un pericolo.

Le imprese devono però essere anche consapevoli che la “Rivoluzione Digitale” – che si declina in Industria 4.0 nella manifattura, in connettività e “servitizzazione” dei prodotti, in smart e mobile working nelle organizzazioni, in approccio “data-driven” nei processi decisionali, e così via – non è semplicemente un insieme di tecnologie, ma in realtà si fonda su un cambiamento di paradigma, con l’azienda che da struttura sostanzialmente chiusa, statica, pensata in termini gerarchici e competitivi, deve trasformarsi in un ecosistema (formato da parti che cooperano fra loro restando dinamicamente in equilibrio), che vive all’interno di ecosistemi più ampi, che coinvolgono clienti, fornitori e stakeholders in genere.

Industria 4.0

Solo dopo questo passaggio culturale l’impresa potrà accostarsi all’immenso bouquet di strumenti e soluzioni che concretizzano la “Rivoluzione Digitale”, al fine di scegliere ciò che più possa esserle utile, per risolvere criticità o cogliere opportunità, e a questo punto le modalità di implementazione – priorità considerate, aree coinvolte, risorse dedicate, velocità, e così via – saranno scelte tattiche dettate dalla situazione istantanea dell’azienda, che però, in quanto riferite ad un modello strategico complessivo, potranno restare fra loro coerenti anche se attuate “a macchia di leopardo”, come in effetti è consentito dalle tecnologie coinvolte, che in genere si prestano ad applicazioni modulari e scalabili.

In sintesi, quindi, per una impresa – grande o piccola – il “come” entrare nel flusso della Rivoluzione Digitale passa attraverso tre passaggi

-accettare che questo coinvolgimento è ineludibile, e può essere subito o governato, ma non evitato, in quanto parte integrante dell’evoluzione dello scenario competitivo di ciascuno

-farsi consapevole che tale coinvolgimento è costituito prima di tutto da un cambio di paradigma, da struttura chiusa e statica ad ecosistema parte di ecosistemi più ampi, e dotarsi di una nuova visione strategica coerente con tale nuovo paradigma;

-solo a questo punto scegliere, in coerenza con tale visione e passo passo, le tecnologie e gli strumenti più opportuni per muoversi lungo il percorso di trasformazione digitale, e procedere alle implementazioni secondo le proprie necessità e capacità.

Se, al contrario, si parte concentrandosi su tecnologie e strumenti, calcando la mano sull’immagine “disruptive” (e, in fondo, modaiola) della Rivoluzione Digitale, senza contestualizzarla alle singole realtà, il risultato che si ottiene è quello detto all’inizio: il 75% delle PMI, in Italia, di fronte ad Industria 4.0, dicono “no, grazie, non ci serve”, senza rendersi conto che in questo modo si condannano all’emarginazione ed alla morte. E se si è commesso questo errore di approccio, l’aggiunta di incentivi economici e finanziari (il “Piano Nazionale”, i bandi di finanziamento, etc.) non sarà di grande aiuto: essi cadranno nel vuoto, o al più “drogheranno” il sistema, generando investimenti casuali, opportunistici, e, di fatto, in genere privi di effettivi ritorni di lungo periodo.

Il rischio che accada proprio questo è concreto, e tocca a tutti gli attori in campo – istituzioni, associazioni di imprese e professionali, consulenti, imprenditori e manager – comprenderlo e muoversi, con la massima urgenza ed incisività, per mitigarlo: auguriamoci che ciò accada, se non vogliamo che il sistema industriale italiano perda anche questa opportunità (che, ormai, potrebbe davvero essere l’ultima). (testo di Bruno Lodi)

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Industry 4.0 e PMI: occasione per crescere e migliorare l’efficacia globale

06 Dic 2016 Posted by Gabriella Valeri in Blog

Vi proponiamo oggi un articolo su Industry 4.0 e PMI a cura di un socio con lunga esperienza in ambito manifatturiero.

Industry 4.0 e PMIIndustry 4.0 rappresenta un segnale di cambiamento radicale per l’industria manifatturiera proponendosi come logica evoluzione della tecnologia digitale al servizio della condivisione non più solo tra le persone ma anche tra le “cose”.

Nel trentennio di esperienza manageriale nelle PMI ho sostenuto l’impiego di modelli produttivi e formativi adatti a sostenere la capacità innovativa, l’impiego di tecnologie attualizzate, l’automazione integrata, l’opportunità di acquisire dati di processo ed analizzarli per ottenere feed-back di efficienza produttiva.

Denominatore comune è sempre stata l’attenzione all’elemento umano come attore dominante e valorizzante.

Coerentemente con la velocità e le necessità dei tempi, ho vissuto tutto ciò in maniera separata, abbinando aspettative e risultati a parole d’ordine che negli anni si sono succedute in ogni sito produttivo: qualità, flessibilità, miglioramento continuo, problem solving, teamworking, lean production, empowerment, …. ecc.

Su detti argomenti le PMI hanno costruito progetti, successi e fallimenti.

Elemento perturbante in questo contesto è sempre stata la difficoltà di trasformare l’efficienza delle risorse (materiali e non) in efficacia organizzativa e produttiva.

L’opportunità di superare questa problematica potrà rappresentare un valido stimolo per applicare il nuovo modello produttivo ispirato ad Industry 4.0 anche per predisporsi ad affrontare mercati in continua e rapida evoluzione, orientati a richiedere sempre maggiori volumi e flessibilità.

Industry 4.0 sembra offrire (nel medio termine) alle nostre PMI la via per implementare una trasformazione tecnologica mediante un processo di crescente digitalizzazione delle operations e molte fonti indicano che nel settore industriale l’incremento di efficienza produttiva atteso per il prossimo quinquennio è stimato nell’ordine del 15 % (grazie a miglioramenti in tutta la catena dei processi) cui potrebbe affiancarsi una riduzione dei costi di pari ordine di grandezza.

Quindi progetteremo e svilupperemo prodotti mediante simulazioni ingegneristiche che dovranno coinvolgere anche il “consenso” delle reti di macchinari di processo;  vale a dire che, in proiezione, gli impianti produttivi avranno una propria rigida “consapevolezza” che dovrà interagire con i comandi umani per ottimizzare l’efficacia, anche in termini di impiego energetico e riduzione costi.

Appare evidente che solo un adeguato sforzo in termini di coinvolgimento e formazione del personale potrà condurre al recupero di quell’efficacia indispensabile per accrescere il valore del prodotto/servizio.

L’essere umano si troverà più coinvolto nel ruolo di supervisore del sistema produttivo impiegando la propria creatività per sviluppare le strategie di industrializzazione, risolvere problematiche inattese e monitorare l’intero processo.

La possibilità di monitorare, analizzare ed integrare in tempo reale e simultaneamente sempre più dati e informazioni rilevate su prodotti, processi e sistemi, costituirà dunque il punto chiave per consentire ai supervisori di prendere decisioni utili ad ottimizzare lo sfruttamento degli impianti.

E’ pensabile che, nel tempo, alcune funzioni “tradizionali” perderanno importanza, ma è altrettanto vero che per sostenere l’implementazione e garantire l’operatività delle nuove soluzioni produttive necessiterà anche un significativo e moderno impegno “manutentivo” interno e/o l’impiego di nuove soluzioni di assistenza che potranno impiegare sia giovani preparati che personale con lunga esperienza.

Sta di fatto che per mantenere i lavoratori al centro del sistema produttivo dovranno essere ripensati tempi e modalità con cui il lavoro dovrà essere svolto.

Non è pensabile applicare una logica produttiva coerente con Industry 4.0 senza un significativo incremento delle competenze degli addetti (da semplici operatori a tecnici altamente specializzati).

In base all’esperienza e all’attuale stato delle PMI appare sensato pensare che il processo di introduzione delle logiche connesse ad Industry 4.0 sarà graduale con priorità ai processi capaci di dare un ritorno più vantaggioso nel breve periodo (es. qualità di servizio, pianificazione e tracciabilità dati di processo, tempi di attraversamento commesse, flessibilità, qualità del prodotto, personalizzazione di prodotto, manutenzione).

Ciò permetterà un impatto altrettanto graduale sul personale il cui livello operativo dovrà essere portato, e mantenuto, all’avanguardia tanto quanto quello dei macchinari Grande responsabilità sarà quindi demandata non solo al sistema educativo scolastico ma soprattutto ai processi di formazione propri di ogni azienda.

Solo così il connubio Industry 4.0 e PMI potrà rappresentare l’occasione di crescita e coinvolgimento della risorsa umana per concorrere all’aumento dell’efficacia globale.

(testo di Walter Nardini)

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Percorsi informativi di cultura manageriale e opportunità professionali per i soci

14 Nov 2016 Posted by Gabriella Valeri in Blog, Formazione2
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Corso Internet of Things (2016)

Obiettivo50, ben sapendo che un manager deve essere sempre informato e consapevole dei temi socio-economici di più stringente attualità, si impegna da tempo nell’informazione e formazione dei soci, attività di recente formalizzata con l’istituzione ad hoc di Obiettivo50 Academy, struttura interna dedicata alla formazione.

Tra gli argomenti affrontati negli anni, sia con convegni che con percorsi Informativi, troviamo Pianeta Cina (2009), Programma MRI Manager di Reti di Imprese (2013), la Comunicazione Digitale (2014), l’Internazionalizzazione e il TEM -Temporary Export Manager (2015), lo Start Up delle PMI innovative (marzo 2016), e  da ultimo l’IoT-Internet of Things (ottobre 2016).

Qualche numero per testimoniare il successo di queste iniziative: solo negli ultimi 3 anni i partecipanti ai corsi sono stati ben  240, le occasioni di incontro per coaching, formazione e informazione sono state 19, per complessive 106 ore di docenza erogate da 81 relatori di altissimo profilo. Diversi percorsi formativi hanno inoltre avuto una seconda edizione, altro segnale molto positivo.

Corso TEM Torino gruppo

Seconda edizione corso TEM- Torino (2016)

Nel documento qui allegato trovate una presentazione dell’Academy, che ripercorre nel dettaglio iniziative e temi della formazione O50.

Queste tematiche vengono sempre trattate con un filo conduttore ben preciso: fornire al manager che offre consulenza alle PMI una chiave di lettura a 360 gradi che gli consenta di affrontare e gestire i problemi di sviluppo e di evoluzione delle aziende che a lui si rivolgono. Il percorso ha quindi un approccio informativo e di scenario ma anche pratico, in quanto ad esempio vengono prese in esame le caratteristiche che deve avere un Manager di Rete di Imprese, o un Temporary Export Manager, o, ancora, un Mentor di impresa in una Start Up.

Questo successo di partecipazione e i positivi riscontri ricevuti non sarebbero tuttavia sufficienti se questi risultati non si potessero misurare in termini di opportunità professionali e di networking molto qualificato a vantaggio dei soci. Per quanto i dati in nostro possesso non ci permettano una mappatura adeguata del fenomeno, alcune indicazioni sicuramente siamo in grado di  riportarle.

Per cominciare, diverse opportunità per i soci qualificati ai corsi si sono avute nell’ambito delle Reti di Imprese e Internazionalizzazione, con collaborazioni con Federmanager, Manageritalia (Roma), Ecipar/Provincia di Parma, AssetManagement/Gi Group, come consulenti, docenti o relatori a convegni, seminari, corsi. Degni di nota i progetti di Internazionalizzazione di PMI gestiti dai soci Obiettivo50, che si sono segnalati come case histories esemplari dell’iniziativa ESP-Export Service Parma.

Svariate poi le opportunità professionali come Temporary Export Manager di PMI, nei bandi GATE di Regione Lombardia (2014) e del MISE Ministero dello Sviluppo Economico (2015), oltre che a seguito di segnalazioni di altri soci comparse in bacheca.

corso start-up day2

Corso Start-Up (2016)

Infine, anche con riferimento alle più recenti attività formative del 2016, si sono aperte opportunità ai soci come mentor, Business Angel e consulente per Start-Up, oltre che con la richiesta di un loro contributo manageriale in progetti di Innovazione e Digital Transformation per start-up acquisite da multinazionali.

L’ultima parola infine la lasciamo direttamente ai soci che, nel raccontare come Obiettivo50 ha positivamente influito sul loro percorso e rilancio professionale nella nostra sezione sui casi di successo, hanno esplicitamente citato la partecipazione ai corsi di formazione.

Ecco, per noi questo è il vero successo della formazione della Obiettivo50 Academy: che il corso TEM 2015 abbia fornito il know-how per collaborare con successo a progetti internazionali, o che il corso per Manager di Rete 2013 abbia dato gli strumenti per avviare e portare avanti una rete di imprese.

 

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Ticket Restaurant, quando li usa il consulente

26 Mag 2016 Posted by Gianfranco Antonioli in Blog

Ticket restaurant: condividiamo oggi un argomento in ambito fiscale, caro a molti soci che operano in consulenza con partita IVA.ticket restaurant
Sappiamo bene che un problema dei titolari di partita IVA è la relativa possibilità di attribuirsi costi a fronte dei ricavi che si percepiscono con le attività di consulenza, con la conseguenza di una sensibile tassazione sugli stessi. Quando poi succede che a tali redditi da consulenza si aggiungono altri redditi, l’aliquota marginale applicata può risultare particolarmente gravosa.
Ecco quindi che risulta interessante individuare quali sono i costi che ci si può legalmente attribuire, e tra questi vi è quello legato all’acquisto di buoni pasto.
I Ticket Restaurant garantiscono massima flessibilità ai propri utilizzatori: possono infatti essere usati nei ristoranti, bar, pizzerie, tavole calde e fredde, gastronomie, supermercati, e sono accettati su tutto il territorio italiano. Inoltre, presso molte società erogatrici, sono acquistabili anche on line.
Grazie al sistema dei buoni pasto, che prevede un trattamento fiscale e contributivo agevolato, si può beneficiare dei seguenti vantaggi fiscali:
• i buoni pasto in formato cartaceo, fino al valore di 5,29€/giorno;
• i buoni pasto elettronici, fino al valore di 7€/giorno;
Essi costituiscono reddito di lavoro dipendente, con conseguente esenzione da oneri contributivi e sono interamente deducibili come costi aziendali con un’IVA al 4% interamente detraibile.
I Ticket restaurant non sono solo comodi da usare per una veloce pausa pranzo, ma sono anche un utile suggerimento in ambito fiscale per tutti i consulenti.

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