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Dal ruolo alla relazione: cosa cercano davvero oggi le aziende in un Temporary Manager

Il corso organizzato dall’Academy di Obiettivo50 lo scorso 15 maggio ha affrontato il tema del Temporary Management con un approccio pratico e orientato al mercato, mettendo al centro le competenze oggi richieste in questo settore e le trasformazioni che stanno ridefinendo il rapporto tra aziende e management.

Oggi il valore di un manager non si misura più soltanto dall’esperienza accumulata o dai ruoli ricoperti, ma dalla capacità di trasformare competenze e visione in risultati concreti per l’impresa.

In un contesto segnato da velocità, instabilità e trasformazioni continue, le aziende cercano figure immediatamente operative, capaci di entrare rapidamente nei problemi, assumersi responsabilità e accompagnare il cambiamento con efficacia.

Non semplicemente consulenti che propongono strategie sulla carta, ma professionisti in grado di generare impatto concreto anche in situazioni complesse.

Dalla geopolitica alle PMI: perché cresce il bisogno di Temporary Management

Uno dei temi centrali della giornata è stata l’evoluzione del ruolo del Temporary Manager all’interno delle aziende.

Come sottolineato da Ilaria Agostinelli, Partner di Fractional Manager Italia, il Temporary Manager non coincide né con il consulente tradizionale né con il manager interno: è una figura esterna chiamata a intervenire con obiettivi chiari, responsabilità operative e forte orientamento al risultato.

Anche il linguaggio riflette questa evoluzione. Il termine “Interim Management” diffuso negli anni ’70 e legato all’idea di una sostituzione temporanea, ha lasciato spazio a Temporary Management, espressione che descrive in modo più efficace un ruolo orientato alla creazione di valore, al cambiamento e alla trasformazione aziendale.

Agostinelli ha inoltre evidenziato come il tessuto imprenditoriale italiano, stia favorendo modelli più flessibili come il Fractional Management, capaci di offrire competenze manageriali evolute senza i costi e la rigidità di una struttura dirigenziale tradizionale.

Il collegamento tra geopolitica e impresa, approfondito da Bertie Vitry, Lecturer in Geopoliticse Cambridge Examiner, ha mostrato come oggi instabilità, interdipendenza e velocità stiano cambiando il modo di operare delle aziende. Supply chain, costi, contratti, clienti e mercati sono sempre più influenzati da fattori esterni difficili da prevedere.

In questo scenario, alle imprese servono figure capaci di:

• leggere il contesto,
• tradurre la complessità in decisioni operative,
• individuare rapidamente le priorità,
• agire anche in condizioni di forte incertezza.

Le competenze richieste non si limitano più alla dimensione tecnica: in contesti sempre più internazionali e interconnessi diventano fondamentali la capacità di comprendere culture differenti, leggere gli equilibri globali e costruire rapidamente relazioni di fiducia.

Le aziende cercano risultati, non soltanto curriculum

Un altro tema affrontato durante il corso riguarda il posizionamento professionale del manager in un mercato sempre più orientato ai risultati.

Come evidenziato da Maurizio Quarta, Managing Partner di Temporary Management & Capital Advisors, il mercato italiano del Temporary Management è ancora poco sviluppato rispetto ad altri Paesi europei, ma sta crescendo rapidamente soprattutto nelle aziende che necessitano di competenze manageriali specialistiche e flessibili.

Tra i profili più richiesti emerge in particolare quello del CFO temporaneo, mentre cresce anche l’attenzione verso competenze ESG, considerate sempre più strategiche nei processi di trasformazione aziendale.

Quarta ha inoltre sottolineato come le aziende non cerchino semplicemente curriculum importanti, ma figure capaci di entrare rapidamente nei problemi e produrre risultati concreti. Da qui una riflessione significativa condivisa durante il confronto: il costo di un Temporary Manager andrebbe valutato non tanto come una spesa, quanto rispetto al costo del problema che l’azienda rischia di non risolvere.

Dalla grande azienda alla PMI: metodo, fiducia e capacità di adattamento

Le testimonianze di Gianfranco Antonioli, Temporary Manager con esperienza in numerose PMI, ed Enrico Campagna, Transformation Leader e Temporary Manager, hanno mostrato come il Temporary Management rappresenti un’opportunità interessante anche per manager provenienti da grandi aziende, a condizione di sapersi adattare a realtà meno strutturate e più dinamiche come quelle delle PMI.

Antonioli ha richiamato in particolare l’importanza di rapidità decisionale, adattabilità e capacità di operare con risorse limitate, aspetti spesso determinanti nel lavoro quotidiano del Temporary Manager.

Attraverso il proprio case study, Campagna ha invece mostrato come un incarico temporaneo possa trasformarsi nel tempo in una relazione professionale duratura, basata sulla capacità di lasciare all’interno dell’azienda metodo, organizzazione e competenze trasferibili.

Tre i messaggi chiave condivisi nel suo intervento:
· conta ciò che resta, non ciò che fai;
· il valore evolve con il bisogno del cliente;
· le competenze creano valore solo quando diventano soluzioni concrete.

Anche il punto di vista imprenditoriale, portato da Gabriele Rampinelli, titolare di Rampinelli S.p.A., ha confermato la richiesta di Temporary Manager pragmatici, capaci di portare nuove idee, affrontare problemi concreti e contribuire al cambiamento con autonomia e spirito critico.

Rampinelli ha evidenziato come le aziende cerchino professionisti disposti a ridefinire rapidamente le priorità operative, adattarsi alle esigenze reali dell’impresa e contribuire con un approccio autonomo, evitando un approccio da semplice “yes man”.

Sulla stessa linea, Roberto La Caria, Managing Partner di Valtus, ha approfondito gli aspetti operativi e contrattuali del Temporary Management, soffermandosi su modelli di incarico, KPI, accountability e modalità di ingresso nel mercato.

Particolare attenzione è stata dedicata anche al mindset richiesto a chi opera come Temporary Manager:
· orientamento ai risultati;
· autonomia;
· flessibilità;
· capacità di gestire la complessità.

La Caria ha inoltre sottolineato come il Temporary Management richieda disponibilità al cambiamento, indipendenza e capacità di muoversi efficacemente anche in situazioni poco definite o ad alta variabilità.

G.A.B.R.I.: uno strumento per leggere l’azienda e facilitare il confronto

Nel pomeriggio, Gabriella Grazianetti, Vicepresidente di Obiettivo50, e Gianpaolo Rolando, Presidente dell’Associazione, hanno presentato G.A.B.R.I. – Guida all’Analisi del Bilanciamento e della Realtà Imprenditoriale, il tool proprietario sviluppato da Obiettivo50 per supportare Temporary Manager e consulenti nell’analisi delle dinamiche aziendali e nel confronto con l’imprenditore.

Lo strumento, costruito attorno a 26 domande suddivise in 5 aree, consente di ottenere in circa 40 minuti una visione strutturata dell’azienda, facendo emergere eventuali disallineamenti tra organizzazione, processi e percezione imprenditoriale.

L’obiettivo non è soltanto raccogliere informazioni, ma facilitare una conversazione più approfondita tra manager e imprenditore, aiutando a individuare criticità, priorità di intervento e possibili aree di sviluppo.

Conclusioni

Dal corso organizzato dall’Academy di Obiettivo50 emerge una fotografia chiara del Temporary Management oggi.

Le aziende cercano sempre meno figure “di status” e sempre più professionisti capaci di leggere scenari complessi, prendere decisioni rapidamente, trasferire competenze e creare valore concreto all’interno delle organizzazioni. Per questo il tema non è soltanto avere esperienza, ma riuscire a trasformarla in metodo, risultati e capacità di accompagnare il cambiamento in contesti sempre più dinamici.

La qualità del confronto emerso durante la giornata ha confermato quanto il tema sia oggi sentito da manager e professionisti impegnati in percorsi di trasformazione e ridefinizione del proprio ruolo. Ed è proprio in questa direzione che l’Academy di Obiettivo50 continuerà a promuovere occasioni di dialogo e approfondimento dedicate del Temporary Management e alle esigenze concrete delle imprese.

Mercoledì 10 dicembre si è svolto il consueto pranzo natalizio dell’Associazione Obiettivo 50, nella bellissima cornice del ristorante Tagiura a Milano.

Un classico panettone e pandoro con spumante per brindare insieme hanno accompagnato tante chiacchiere piacevoli e uno scambio di idee propositive, rendendo speciale questo momento di chiusura del 2025… e di apertura verso un nuovo anno ricco di stimoli e progettualità.

Un ringraziamento particolare al Presidente Gianpaolo Rolando (alias J.P. Roland), che ha omaggiato i presenti con una copia del suo libro Il risveglio magico – una storia di magia, mistero, avventura e determinazione – insieme a una tazza abbinata, per accompagnare la lettura con una tisana natalizia.

Un ringraziamento sincero anche al Direttivo, ai Soci e a tutte le persone che, con esperienza ed entusiasmo, hanno arricchito gli incontri e le attività dell’associazione durante tutto il 2025.

Che queste feste portino calore, la vicinanza di amici e un po’ di quella sana freschezza che fa nascere le idee migliori.

E che il 2026 ci ritrovi ancora insieme, con la stessa voglia di scambiarci prospettive e costruire nuove opportunità.

 

Come la leadership intergenerazionale rafforza collaborazione e performance nelle PMI

 

Nella Pillola di sapere del 26 novembre, Vincenzo di Fiore ha affrontato il tema partendo da un dato evidente: nelle organizzazioni convivono Baby Boomers, Generazione X, Millennials e Ge-nerazione Z. Quattro prospettive differenti sul lavoro, sulle relazioni professionali, sulla tecnologia e sul significato stesso della leadership.

Questa coesistenza non è un vincolo: è un’occasione. A patto di interpretare le differenze come tendenze culturali, non come categorie rigide. Vincenzo di Fiore ha ricordato che le persone non possono essere ricondotte a profili generazionali predefiniti: sono individui inseriti in una realtà specifica, con una propria storia e traiettoria.

La leadership intergenerazionale nasce qui: nel tenere insieme le persone senza appiattirle e nel leggere ciò che le distingue senza trasformare le differenze in distanza.

 
Comprendere le generazioni per comprendere le persone
Ogni generazione porta una propria visione del lavoro, modellata da eventi storici, tecnologie, modelli educativi e contesti familiari. Questo influenza cosa si considera prioritario, come si vive la responsabilità, il modo in cui si comunica e ciò che genera motivazione.
Chi è cresciuto in contesti più stabili tende a valorizzare chiarezza e continuità; chi ha attraversato fasi di grande trasformazione si muove con maggiore flessibilità; chi è entrato nel lavoro in un’epoca già digitalizzata considera naturale la connessione costante e il feedback immediato.
Comprendere queste differenze consente di interpretare meglio i comportamenti e creare forme di collaborazione più consapevoli.
Superare i bias per far crescere la collaborazione
La discussione ha riguardato anche alcuni pregiudizi reciproci, p.es.: giovani percepiti come impazienti o profili senior come poco adattabili. Sono schemi che irrigidiscono le relazioni, mentre la leadership dovrebbe aprirle. Ogni sensibilità generazionale porta contributi distinti: esperienza, visione strutturata, spirito critico, capacità di adattamento, rapidità digitale, attenzione ai valori.

Ad esempio, la Generazione X — spesso cresciuta in contesti che valorizzavano autonomia e auto-organizzazione — può incontrare qualche difficoltà nell’adattarsi alle esigenze delle generazioni più giovani, che richiedono maggiore confronto, presenza e rassicurazione. Integrare prospettive diverse significa costruire squadre più equilibrate e decisioni più complete.

 
Il nuovo ruolo dell’impresa
Il rapporto con il lavoro non è più univoco: per alcuni è un pilastro identitario, per altri deve essere coerente con un equilibrio più ampio che integra benessere, flessibilità e valori personali.
Le imprese sono chiamate a riconsiderare cultura interna, comunicazione, processi di recruiting e onboarding, percorsi di crescita e pratiche di feedback.
La leadership intergenerazionale non riguarda solo i manager: richiede un’organizzazione capace di creare contesti che favoriscano l’incontro tra sensibilità diverse.
Una cultura che valorizza queste differenze contribuisce a ridurre il turnover, rafforzare la motivazione e sostenere l’innovazione.

 
Dove nascono davvero le incomprensioni
Molte tensioni non dipendono dall’età, ma da come si interpretano concetti chiave come tempo, spazio, comunicazione, tecnologia e ruolo.
Una comunicazione diretta può essere percepita come trasparenza o come durezza.
Una riunione molto strutturata può rassicurare qualcuno e irrigidire qualcun altro.
La presenza fisica può rappresentare un valore o una forzatura.
Rendere esplicite queste differenze è cruciale per prevenire conflitti e costruire un dialogo più efficace.

 
Il ruolo decisivo del manager
Nel modello proposto da di Fiore, il manager è l’elemento decisivo. È nel quotidiano che si gioca la qualità della collaborazione.
La leadership intergenerazionale richiede flessibilità, ascolto, curiosità, empatia e capacità di leggere i bisogni individuali.
Il mindset del manager — più degli strumenti — determina la riuscita dell’integrazione generazionale. È una competenza che si costruisce attraverso ascolto attivo, modulazione della comunicazione e capacità di tenere insieme prospettive diverse.

 
Versanti di azione: azienda, manager, persone
Durante l’incontro è emerso che l’intervento deve agire su più dimensioni: quella organizzativa, legata a processi e cultura interna; quella manageriale, relativa agli stili di guida; e quella individuale, che richiede disponibilità a comprendere il punto di vista dell’altro.
Su tutte vale una regola essenziale: le differenze generazionali sono tendenze, non diagnosi. Ogni persona è unica e ogni azienda ha una propria identità.

 
Costruire una leadership che integra
Tra le leve concrete che possono sostenere questo percorso rientrano, ad esempio:
• il mentoring, come affiancamento strutturato tra profili più esperti e più giovani;
• il reverse mentoring, in cui sono i più giovani a trasferire competenze — in particolare digitali — ai colleghi più esperti;
• i percorsi di coaching, individuali o di team, per lavorare su consapevolezza e stile di guida;
• i momenti informali di dialogo, pensati per favorire il confronto fuori dalle urgenze operative.

Questi strumenti diventano davvero efficaci quando sono inseriti in una cultura che valorizza ascolto, reciprocità e collaborazione autentica.

La leadership intergenerazionale non crea uniformità: crea coerenza, permettendo a visioni diverse di convergere verso una direzione comune.

 
Conclusioni
La leadership intergenerazionale è una competenza chiave per chi opera in contesti complessi.

Significa costruire organizzazioni capaci di leggere le differenze come risorse, non come ostacoli, e di accompagnare le persone secondo i loro bisogni reali, non secondo etichette generazionali.

La Pillola di sapere del 26 novembre ha mostrato che il punto di partenza è un occhio attento, è la capacità di vedere le generazioni come prospettive diverse sul lavoro, da integrare con intelligenza per alimentare collaborazione, innovazione e futuro.

 

Costruire relazioni autentiche e durature: ecco che cosa significa davvero “fare rete”.
Qualche consiglio su come si fa

 

Relazioni vere, fiducia e consapevolezza: il capitale che genera valore
Oggi il networking è parte integrante della vita professionale. Ma saperlo fare bene significa superare l’idea di “vendere sé stessi” e imparare invece a costruire connessioni di senso.

Come ha spiegato Lorena Bullo durante la Pillola di sapere del 29 ottobre,
“Confidare e cogliere il piacere di stare in relazione – ancor prima di fare – è il senso della rete, è il tuo networking efficace.”

Una rete che funziona non nasce dalla quantità di contatti, ma dalla qualità delle relazioni: persone che si riconoscono, si ascoltano e decidono di condividere esperienze, valori e obiettivi.

 

Dal biglietto da visita alla relazione autentica
Il networking, se fatto con consapevolezza, è un processo di costruzione di fiducia, che valorizza la relazione prima di ogni altra cosa.

Ogni incontro è un’occasione per conoscersi, confrontarsi e, se si crea sintonia, costruire una collaborazione duratura.

Per questo, spiega Bullo, fare rete significa imparare a:
1° Presentarsi in modo autentico, dicendo chi si è davvero, non solo cosa si fa.
2° Conoscersi, cercando punti di contatto e ascoltando con curiosità.
3° Coltivare le relazioni nel tempo, trasformando i contatti in rapporti di valore.

“Meglio pochi incontri autentici che decine di conversazioni vuote: la vera rete si costruisce un dialogo alla volta.”

 
Fiducia e reputazione: il cuore della rete
Uno dei passaggi più significativi dell’incontro ha riguardato il tema della fiducia, elemento centrale di ogni relazione professionale.
Fare rete significa anche esporsi: ogni volta che mettiamo in connessione due persone, mettiamo in gioco la nostra credibilità.
La reputazione personale diventa così il vero capitale relazionale.

Chi dimostra coerenza, rispetto e credibilità nel tempo costruisce una rete che si sostiene da sé: un ecosistema di persone affidabili, che si stimano, si supportano e si aprono a nuove collaborazioni.
Il networking efficace, ha ricordato Bullo, “è una pratica di fiducia che cresce con il tempo e cambia con noi”.

 

Consapevolezza e responsabilità nel costruire la propria rete
Fare rete significa anche mettersi in gioco.
Richiede il coraggio di uscire dalla propria zona di comfort e la volontà di conoscere senza pregiudizi.
Tutto parte da domande essenziali: Chi sono? Cosa voglio? Cosa offro?
Domande che non servono solo a presentarsi meglio, ma a dare una direzione di senso alle proprie relazioni.

Per Obiettivo 50 questa Pillola di sapere è stata un’occasione per riaffermare la forza del suo network: una comunità di professionisti di lungo corso che condivide esperienze, competenze e relazioni per creare valore collettivo.

Un esempio concreto di come la fiducia, coltivata nel tempo, possa trasformarsi in una risorsa comune e in un motore di nuove opportunità.

 
Conclusioni
Fare networking significa coltivare relazioni di senso, raccontarsi con sincerità, ascoltare con curiosità e scegliere di investire nel tempo.

Come ha ricordato Lorena Bullo, la rete più solida è quella che cresce con noi: un intreccio di esperienze e storie che, giorno dopo giorno, continua a generare valore e nuove connessioni.

Un principio che rispecchia pienamente lo spirito di Obiettivo50, dove la condivisione e la fiducia alimentano una rete capace di valorizzare l’esperienza e trasformarla in risorsa comune.

Per i Soci Obiettivo50 sono previste particolari agevolazioni per seguire programmi e altre attività condotte da Lorena Bullo attraverso la sua organizzazione.
I dettagli nella Bacheca Soci.

 

Visione e continuità per il biennio 2025–2027
Il 24 settembre scorso si è tenuto il meeting di insediamento del nuovo Direttivo di Obiettivo 50 per il biennio 2025–2027, guidato dal Presidente Gianpaolo Rolando e dalla Vicepresidente Gabriella Grazianetti. Un appuntamento che ha inaugurato ufficialmente il nuovo anno dell’Associazione, offrendo ai soci un’occasione preziosa di confronto, dialogo e networking.

L’incontro si è aperto con un giro di tavolo: prima la presentazione dei componenti del nuovo Direttivo, poi quella di tutti i soci presenti, storici e nuovi. Un momento che ha messo in evidenza la pluralità di esperienze e competenze che costituisce la vera forza dell’Associazione, nella quale sempre nuove energie si inseriscono con continuità e al tempo stesso con spirito inno-vativo in un percorso virtuoso consolidato.

Il confronto sulle prossime “Pillole di Sapere” curate da Obiettivo50 Academy si è rive-lato uno dei momenti più vivaci e ricchi di spunti. Tra le proposte, quelle che hanno suscitato maggiore consenso sono state: l’Innovazione nei modelli di distribuzione, la Leadership intergenerazionale, la Certificazione della Parità di genere, l’efficace utilizzo dei Bandi, e un tema che continua ad essere di punta – l’Intelligenza Artificiale – con un particolare focus su potenziali rischi e sul piano AI Plus svelato recentemente dalla Cina, che mira ad integrare profondamente l’intelligenza artificiale in ambiti cruciali come la manifattura, l’agricoltura e i servizi.
Altri temi su cui i manager associati hanno manifestato interesse sono stati: la rete e il posizionamento professionale come leva per valorizzare le competenze, l’analisi preditti-va per anticipare le tendenze, la gestione della reputazione online, nonché il ruolo del management in un contesto geopolitico turbolento.

Grande attenzione e aspettative sono state poi generate dall’annuncio del corso intensivo “Temporary Management: da Manager a risorsa strategica per tutte le funzioni aziendali” , idealmente programmato per la primavera del 2026.

Si è infine discusso della necessità di aggiornamenti da apportare al sito, che è un elemento chiave per la riconoscibilità e la promozione dell’Associazione, e sono stati individuati alcuni primi passi da compiere.

La giornata si è conclusa con un aperitivo di networking, occasione informale ma preziosa per trasformare le idee in connessioni e aprire la strada a nuove collaborazioni.

Con questo incontro si apre ufficialmente il nuovo biennio di Obiettivo 50: un in bocca al lupo al nuovo Direttivo e a tutti i soci, per un anno dinamico e ricco di stimoli, confronto e crescita condivisa.

Ci vediamo ai prossimi appuntamenti!