Capire le generazioni per guidare l’impresa
Come la leadership intergenerazionale rafforza collaborazione e performance nelle PMI
Nella Pillola di sapere del 26 novembre, Vincenzo di Fiore ha affrontato il tema partendo da un dato evidente: nelle organizzazioni convivono Baby Boomers, Generazione X, Millennials e Ge-nerazione Z. Quattro prospettive differenti sul lavoro, sulle relazioni professionali, sulla tecnologia e sul significato stesso della leadership.
Questa coesistenza non è un vincolo: è un’occasione. A patto di interpretare le differenze come tendenze culturali, non come categorie rigide. Vincenzo di Fiore ha ricordato che le persone non possono essere ricondotte a profili generazionali predefiniti: sono individui inseriti in una realtà specifica, con una propria storia e traiettoria.
La leadership intergenerazionale nasce qui: nel tenere insieme le persone senza appiattirle e nel leggere ciò che le distingue senza trasformare le differenze in distanza.
Comprendere le generazioni per comprendere le persone
Ogni generazione porta una propria visione del lavoro, modellata da eventi storici, tecnologie, modelli educativi e contesti familiari. Questo influenza cosa si considera prioritario, come si vive la responsabilità, il modo in cui si comunica e ciò che genera motivazione.
Chi è cresciuto in contesti più stabili tende a valorizzare chiarezza e continuità; chi ha attraversato fasi di grande trasformazione si muove con maggiore flessibilità; chi è entrato nel lavoro in un’epoca già digitalizzata considera naturale la connessione costante e il feedback immediato.
Comprendere queste differenze consente di interpretare meglio i comportamenti e creare forme di collaborazione più consapevoli.
Superare i bias per far crescere la collaborazione
La discussione ha riguardato anche alcuni pregiudizi reciproci, p.es.: giovani percepiti come impazienti o profili senior come poco adattabili. Sono schemi che irrigidiscono le relazioni, mentre la leadership dovrebbe aprirle. Ogni sensibilità generazionale porta contributi distinti: esperienza, visione strutturata, spirito critico, capacità di adattamento, rapidità digitale, attenzione ai valori.
Ad esempio, la Generazione X — spesso cresciuta in contesti che valorizzavano autonomia e auto-organizzazione — può incontrare qualche difficoltà nell’adattarsi alle esigenze delle generazioni più giovani, che richiedono maggiore confronto, presenza e rassicurazione. Integrare prospettive diverse significa costruire squadre più equilibrate e decisioni più complete.
Il nuovo ruolo dell’impresa
Il rapporto con il lavoro non è più univoco: per alcuni è un pilastro identitario, per altri deve essere coerente con un equilibrio più ampio che integra benessere, flessibilità e valori personali.
Le imprese sono chiamate a riconsiderare cultura interna, comunicazione, processi di recruiting e onboarding, percorsi di crescita e pratiche di feedback.
La leadership intergenerazionale non riguarda solo i manager: richiede un’organizzazione capace di creare contesti che favoriscano l’incontro tra sensibilità diverse.
Una cultura che valorizza queste differenze contribuisce a ridurre il turnover, rafforzare la motivazione e sostenere l’innovazione.
Dove nascono davvero le incomprensioni
Molte tensioni non dipendono dall’età, ma da come si interpretano concetti chiave come tempo, spazio, comunicazione, tecnologia e ruolo.
Una comunicazione diretta può essere percepita come trasparenza o come durezza.
Una riunione molto strutturata può rassicurare qualcuno e irrigidire qualcun altro.
La presenza fisica può rappresentare un valore o una forzatura.
Rendere esplicite queste differenze è cruciale per prevenire conflitti e costruire un dialogo più efficace.
Il ruolo decisivo del manager
Nel modello proposto da di Fiore, il manager è l’elemento decisivo. È nel quotidiano che si gioca la qualità della collaborazione.
La leadership intergenerazionale richiede flessibilità, ascolto, curiosità, empatia e capacità di leggere i bisogni individuali.
Il mindset del manager — più degli strumenti — determina la riuscita dell’integrazione generazionale. È una competenza che si costruisce attraverso ascolto attivo, modulazione della comunicazione e capacità di tenere insieme prospettive diverse.
Versanti di azione: azienda, manager, persone
Durante l’incontro è emerso che l’intervento deve agire su più dimensioni: quella organizzativa, legata a processi e cultura interna; quella manageriale, relativa agli stili di guida; e quella individuale, che richiede disponibilità a comprendere il punto di vista dell’altro.
Su tutte vale una regola essenziale: le differenze generazionali sono tendenze, non diagnosi. Ogni persona è unica e ogni azienda ha una propria identità.
Costruire una leadership che integra
Tra le leve concrete che possono sostenere questo percorso rientrano, ad esempio:
• il mentoring, come affiancamento strutturato tra profili più esperti e più giovani;
• il reverse mentoring, in cui sono i più giovani a trasferire competenze — in particolare digitali — ai colleghi più esperti;
• i percorsi di coaching, individuali o di team, per lavorare su consapevolezza e stile di guida;
• i momenti informali di dialogo, pensati per favorire il confronto fuori dalle urgenze operative.
Questi strumenti diventano davvero efficaci quando sono inseriti in una cultura che valorizza ascolto, reciprocità e collaborazione autentica.
La leadership intergenerazionale non crea uniformità: crea coerenza, permettendo a visioni diverse di convergere verso una direzione comune.
Conclusioni
La leadership intergenerazionale è una competenza chiave per chi opera in contesti complessi.
Significa costruire organizzazioni capaci di leggere le differenze come risorse, non come ostacoli, e di accompagnare le persone secondo i loro bisogni reali, non secondo etichette generazionali.
La Pillola di sapere del 26 novembre ha mostrato che il punto di partenza è un occhio attento, è la capacità di vedere le generazioni come prospettive diverse sul lavoro, da integrare con intelligenza per alimentare collaborazione, innovazione e futuro.
